Projektets metode

Som nævnt under hhv. Projekttyper og Projektets rammer bør man vælge projektets metode ud fra projekttype og organisationstype.

Samtidigt må det formodes, at jo mere integralt informeret organisationen allerede er, og jo mere kollegerne i lang tid har arbejdet sammen og er fasttømrede i deres helhedsorienterede virke, jo mere kan man give slip og se hvilke resultater der kan opstå af sig selv.

Jeg vil dog mene, at hvis en organisation også skal være miljømæssig bæredygtig, og skabe resultater ud fra “vugge-til-vugge”-princippet, så man ikke spilder ressourcer, så er der en øvre grænse for at prøve sig frem uden at tænke sig godt om også. Jeg vil mene at den ekstreme metode beskrevet i Robert Wysocki’s bog, “Effective Project Management” netop vil være godt til dette. Fordi så kobler man omtanke OG handling i små overskuelige bidder af 2-4 ugers varighed. Så man hele tiden arbejder sig frem mod et bedre og bedre resultat, i en kombination af at tænke sig om uden at overtænke og at handle ud fra den tilgængelige viden i nuet.

Robert Wysocki’s tre metoder er meget kort beskrevet nedenfor, og ellers henvises til bogen.

Den Traditionelle Projektmetode

Man vælger den traditionelle projektmetode, når man kan sætte klare og konkrete mål, SAMT når man ved hvordan man vil / kan løse projektet – fordi man har gjort noget tilsvarende mange gange før. Det kan være at opføre det samme typehus på en ny grund, eller installere hardware som pc’er i en kontorbygning.

Alle bøger om projektledelse beskriver primært den traditionelle metode, så der er masser af hjælp at hente. Desværre beskriver de som regel også den traditionelle metode som METODEN, dvs. den eneste måde at udføre projekter på. Og her synes jeg de går helt galt i byen. Der er rigtig mange udviklingsprojekter, ikke mindst store offentlige IT-projekter, der er gået galt i byen, fordi styregruppen og beslutningstagerne (og projektlederen) har ment, at der kun er denne måde at udføre projekter på.

I meget brede overskrifter udfører man traditionelle projekter således:

  • Man starter med at ”scope” projektet og sætte rammerne, herunder mål, risici, business case, etc.
  • Man udarbejder så en detaljeret og lineær plan for HELE projektet, fra start til slut (hvilke materialer, ressourcer, hvem gør hvad hvornår, etc.)
  • Så udfører man projektet – jo mere kompliceret, jo flere faser
  • Til sidst afslutter man og lukker projektet på en kontrolleret måde.

Traditionelle projekter kan ikke lide forandringer undervejs, og derfor er et smartest kun at udføre traditionelle projekter, der kan holdes under 3-6 måneder. For verden kan ikke undgå at forandre sig undervejs, og det håndterer den traditionelle projektmetode rigtigt dårligt.

Den Adaptive Projektmetode

Denne metode vælger man, hvis man kan sætte konkrete mål for projektet, men ikke helt ved HVORDAN det skal løses. Eller man har måske en idé om hvordan, men metoden er delvist ukendt og skal afprøves og justeres undervejs i processen.

I meget brede overskrifter udfører man adaptive projekter således:

  • Man starter med at ”scope” projektet og sætte rammerne, herunder mål, risici, business case, etc.
  • I stedet for at udarbejde en detaljeret plan for hele projektet, vurderer man hvor mange iterationer / cyklusser, man har brug for, for at få i mål.
    • Jo mere usikker man er på metoden, jo sværere er det naturligvis at ramme rigtigt. Så her er det vigtigt at være i tæt dialog med projektsponsor, så man forstår hvad der som minimum skal komme ud af projektet, og hvad man kan leve med ikke kommer i mål, hvis budgettet skrider.
  • Man planlægger kun den førstkommende cyklus, og ikke i detaljer.
  • Så udfører man cyklussen / iterationen, kontrollerer resultatet efter de fastsatte rammer, og lukker cyklussen.
    • Derefter gentager man samme proces med næste cyklus, og næste og næste, indtil man har opnået målet.
  • Til sidst afslutter man og lukker projektet på en kontrolleret måde.

Den Ekstreme Projektmetode

Den ekstreme projektmetode vælger man hvis man ikke kan sætte klare mål for projektet og heller ikke ved hvordan det skal løses. Man har snarere en vigtig vision, man gerne ser manifesteret. Afhængigt af omstændighederne har man et større eller mindre budget at ofre på ideen, og hvis ideen undervejs viser sig mere og mere lovende, kan man måske skaffe yderligere midler. Derfor er det vigtigt at arbejde i meget tæt dialog med projektsponsor og slutbrugere, så de efter hver projektcyklus kan vurdere, om man skal lukke eller fortsætte projektet. Og i hvilken retning det giver mest mening at fortsætte den næste cyklus.

I meget brede overskrifter udfører man ekstreme projekter således:

Man udfører én kort cyklus ad gangen, max 2-4 uger, gerne meget kortere. Hver gang man afslutter en cyklus, afklarer man om man skal fortsætte eller lukke projektet.

Hver cyklus foregår i fire trin, som Wysocki i sin bog kalder INSPIRE:

  • INitiate (man drøfter visionen for denne cyklus, man sætter teamet og man netværker med relevante personer, der kan bidrage med viden).
  • SPeculate (man brainstormer i teamet: Hvad vil vi forsøge at manifestere i denne cyklus? Hvad håber vi på vi kan opnå? Og hvordan vil vi nogenlunde gribe det an?).
  • Incubate (man producerer de leverancer, man talte om under SPeculate).
  • REview (man vurderer resultatet af cyklussen sammen med projektsponsor og slutbrugere, og vurderer – skal vi fortsætte og i hvilken retning? Eller skal vi lukke projektet ned? Skal vi måske starte et andet projekt, nu hvor vi er blevet klogere?)

Som sagt kan man læse mere i Robert K. Wysocki’s bog, Effective Project Management.