My original knowledge about project management comes from my engineering degree, even though we didn’t call it project management back then (around 1990). We were taught a bit about planning (including “GANNT-diagrams” and “critical paths”), but the rest of the time the learning was more concentrated around physics, mathematics, materials, plus some experience based topics such as how to build a house and how to create sewer infrastructure… But obviously, you cannot construct anything without project management, so it was sort of a foundation for the whole thing.
It wasn’t until my second job as an IT (SAP) consultant almost a decade later that I was certified in ”ASAP”, which was the project method of the IT-system SAP. IT-projects are probably some of the most complex (as well as complicated) projects in existence, and ASAP was correspondingly complicated in order to embrace all necessary aspects. Later, I was also certified in Prince2, IPMA and MSP (Managing Successful Programs, which is program management).
Case: SAP-implementation for Siemens in Denmark
The biggest project I have participated in when it comes to number of employees, was an SAP-project for Siemens Denmark, which went live in the summer of 1999. When we were in the busiest phases, I believe that we were about 100 people on the project, if not more. I started out as a project participant, where I tested the system, corrected errors, taught users how to use the system as well as answered questions as part of the hotline (for a couple of hours a day after the go-live date). Later, I was the project manager for a bi-project responsible of adding a complicated process of returned goods to the system. I worked for the project for about 14 months, which is probably the longest I have worked on any one project full time, but the project lasted much longer than that, especially before, but also after.
Sick-leave benefit project
Another very big project, although in other terms than the size of the project team, was the development of the “sygedagpenge-system”, which was an IT-system designed to digitalise the public sector process of refunding employers in Denmark part of the pay for their sick employees. It is today used by all Danish employers, from the biggest international ones, to the small independent ones. I was employed in the Danish Ministry of Employment, which in several periods were the main responsible party for the project (when other governmental forces didn’t take over for a while because they thought it all went too slow – but then we got it back after a while because they realized it wasn’t as easy as they thought…). I was both a part of the top program management in the ministry, and also the project manager of a bi-project: To write the technical specifications for the system.
I spent between almost full time and a day a week on the project during the three years I worked in the ministry. I could write a satirical novel about my experiences with this project but I won’t for now… Later, when I first became an independent consultant, I worked for the project again for a couple of months, this time responsible of compiling and writing the business requirements. So I guess you can say that the “sick-leave benefit project” is the one project which has taken up space in my project consciousness the longest, for many reasons…
The sick-leave benefit project was big due to the number of stakeholders – it influenced all the then about 300.000 employers in Denmark and all the then 271 municipalities. This meant that it also became politically big, because several of the biggest ministries in Denmark as well as all the municipalities had to back up the solution. This has really made an indelibly mark in my consciousness, but I certainly also learned a lot in many different ways, both about projects, people and politics 🙂 Even though it’s about 10 years since we last worked together, the core project team of 6 still meet yearly to celebrate that it’s over and to recover and heal from the process ♥
A couple of positive stories 🙂
Fortunately, there have been several personally gratifying projects! But I would like to select two to talk about here. One was a Lean project for a big library in Greater Copenhagen in 2010 (Gladsaxe Main Library). The other was a pilot project for the Danish Defense Command in 2001 regarding strategic planning and performance management, and whether it would make sense to set this up using the IT-system SAP.
Lean at Gladsaxe Main Library
First the Lean-project: We had a steering committee (the management team of the library), a project group of 3 people working 3 days a week for a month, and me (working full time for a month). I knew about the challenge due to a case I had done for the library in connection with my Lean-certification a couple of months earlier. So I didn’t start from scratch. The advantage for the project probably was that is was my idea to do the project then and there. And I offered to work for free, to get the value stream experience I needed after my certification. So the management team didn’t have a lot of preconceived ideas…
I taught the project group about value stream mapping – and then asked them to observe each other and their colleagues while performing their everyday tasks in connection with the main value stream of the library: To put back the returned books on the proper shelves so that they could be borrowed by new users. Because the challenge was that once the old user had returned the book, the process of getting it back to the original shelf so that the new user could find it and borrow it could take days, and in the worst case, even weeks. During this “dead” period, nobody knew where it was so it couldn’t be re-lent. Apart from this, the staff had the notion that they probably moved around the books more than was strictly necessary (this turned out to be true), so much so that some people started to get carpal tunnel syndrome and the like. You can read more about the project in this article (however, in Danish).
Både fordi jeg fik lov at udføre det på den måde, jeg synes var den rigtige fra starten af. Jeg fik brug for både mine projektlederkompetencer som at kommunikere med styregruppen, udføre risikoanalyse, etc. Men også min gruppe-coachingevner, hvor jeg faciliterede projektgruppen igennem at finde løsningen selv, så det ikke var mig, der serverede løsningen på et sølvfad. Det gav et kæmpe ejerskab og et energimæssigt løft i teamet. Og så selvfølgelig fordi der kom et fedt resultat ud af det, som virkede i praksis, og som gav både medarbejdere og ”kunder” en bedre oplevelse.
Jeg var der kun en måned, og vi nåede kun at finde løsningen, ikke at implementere den. Så jeg hjalp derefter projektgruppen lidt på sidelinjen med at forberede sig til styregruppemøde, så de kunne præsentere løsningen. Og da den et år senere (pga. timing mht. ferier etc.) var blevet implementeret, var jeg også ude og besøge dem og se, hvor godt det var blevet.
Det var i princippet et lille og banalt projekt, men det var stort, fordi det skabte så stor en forandring i teamets selvforståelse. Og fordi det løste et problem, som biblioteket uden held havde forsøgt at løse i en årrække. Både ledere og medarbejdere var desillusionerede over, at de ikke kunne finde en løsning, og havde mistet noget af gejsten. Medarbejderne havde besluttet sig for, at løsningen var at udvide ”sorteringsrummet”, og det ville ledelsen ikke gå med til. Men ingen af parterne kunne rigtigt sætte ord på hvorfor de synes for eller imod, så dialogen var gået i hårdknude. Hvilket havde overbevist medarbejderne om, at det var omsonst at komme med forslag, for ledelsen lyttede alligevel ikke. Hvilket ikke var rigtigt sandt… for da medarbejderne kunne dokumentere hvad problemet var, og sandsynliggøre, at løsningen kunne hjælpe – så ville ledelsen jo gerne lytte. Og løsningen var IKKE et større sorteringsrum… faktisk blev sorteringsrummet næsten overflødigt. Men før jeg kom, havde medarbejderne ikke kompetencerne eller redskaberne til at forklare problematikken over for lederne. Og lederne havde ikke kompetencerne til at hjælpe dem med at gøre det.
Så ved at bruge både logik (observerede fakta om processen) såvel som kreativ tænkning (hvad nu hvis vi tør tænke ud af boksen, og forestiller os, at det kunne gøres helt anderledes), samt at lytte mere til hinanden (hjulpet af at have bestemte faser af projektet, hvor vi talte om bestemte emner, så dialogen ikke gik i ring) – så fandt de selv en løsning, og det på en måned. For mig var det et bevis på, hvordan man bør tage udgangspunkt i hvordan folk rent faktisk og observerbart arbejder, og ikke kun sidde og tænke store tanker i et mødelokale.
Jeg kendte ikke til integral teori på det tidspunkt, så det var helt intuitivt, at jeg inddrog alle fire kvadranter: 1) Individernes overbevisninger og selvforståelse, 2) Den ydre observerbare adfærd, når de hver især udførte opgaven, herunder at de faktisk ikke udførte den ens, hvilket de ikke selv var klar over, 3) Den fælles kultur, herunder hvordan de (ikke) lyttede til hinanden, holdt møder, og traf beslutninger og 4) De mere kollektive og logistiske systemer på biblioteket, herunder deres IT-system og til dels også organiseringen af medarbejderne (især hvordan beslutningsvejen var mellem styregruppe, teamleder og medarbejdere).
Jeg inddrog helt sikkert også flere af intelligenserne, især den rationelle, den følelsesmæssige (kommunikative) og min egen intuition. Jeg forsøgte at tage højde for forskellige typer. Især kortede jeg undervisningstiden meget ned, og lod undervisningen være så praktisk som muligt, da medarbejderne ikke var så vant til at sidde stille og være på skolebænken, så de blev hurtigt rastløse.
Og jeg kunne bagefter ikke lade være med at tænke på, at det der var så logisk og intuitivt for mig, måske nok ville være svært for mange andre. For de fleste har en præference ENTEN for det logiske og rationelle ELLER for det følelsesmæssige og kommunikative, og lægger dermed alt for meget vægt på det ene, og glemmer / ignorerer det andet.
Det kræver nok en bevidst beslutning at inkludere hele perspektivet? Også at huske de områder, man ikke selv er så stærk i, og hvor man måske endda udstiller sin svaghed. Og de fleste kolleger jeg nogensinde har kendt, især lederne… ville ikke ønske at risikere at udstille sig selv på den måde – hvis de altså overhovedet kan se pointen i at inkludere et 360 graders perspektiv. Det er faktisk uhyggeligt så mange mennesker, der gemmer sig bag ved et ”jeg har ret, og de andre må bare makke ret – ellers er de selv ude om det”, eller ”jeg forstår ikke hvad der foregår, så jeg gør bare det jeg kender til, så godt jeg kan, og forsøge at ignorere resten.” Det aner mig, at det også er sådan de fleste af os overlever flygtningekriser, klimakriser, finansielle kriser, osv.?
Målstyring og strategisk planlægning i Forsvaret
Det andet projekt jeg ville nævne var pilotprojektet for Forsvaret. Jeg var på det tidspunkt ansat i Siemens’ konsulentdivision, og vi ville gerne sælge SAP’s målstyrings- og planlægningsværktøjer til Forsvaret. For at få dem til at bide på, havde min chef solgt en foranalyse til dem, hvor vi skulle finde ud af 1) hvordan de kunne få gavn at bruge balanced scorecard og strategisk planlægning, og derefter 2) illustrere at SAP kunne understøtte det IT-mæssigt ved at opsætte en demo. Det hele skulle ende op i en 1.5 time lang præsentation og demonstration for Forsvarets ledelse (såvel som for vores egen direktør) – som skulle danne baggrund for, om de ville beslutte at gå videre med ideen. Det ville være en stor og vigtig ordre for os, for ikke at sige prestigefyldt, så vi (især min chef!) var på tæerne for, at det skulle lykkes.
Jeg havde netop været på tre-dages kursus i balanced scorecard, og de havde (også her) tudet os ørerne fulde om, at vi skulle huske at involvere interessenterne for at sikre ejerskab. Så jeg tog min egen medicin og lavede en workshop for vores egne folk på projektet, for sammen med dem at sætte projektmålene og derefter lægge en plan. Ikke at det var en fremmed måde for mig at gøre det på – jeg har altid syntes det var mest logisk at spørge dem der skal lave arbejdet, hvor lang tid det tager. Hvordan i al verden skulle jeg vide det?
Min chef havde nogle særkompetencer om emnerne, som vi havde brug for på projektet. Så vi var i den specielle situation, at han faktisk var med som projektdeltager, og jeg var hans projektleder. Da vi i projektgruppen holdt en workshop på nogle timer en eftermiddag, for at finde projektmålene, var han ved at gå ud af sit gode skind. Han VIDSTE jo, hvad projektmålene skulle være, så hvorfor skulle vi bruge tid på det? Jeg måtte hive ham uden for i en pause og tilbyde ham alternativet: ”Enten bliver du og spiller med, eller også går du. Men det er sådan jeg er projektleder”. Jeg kan ikke huske hvad han valgte (om han gik eller blev), men jeg kan huske at han i det mindste accepterede mit valg af proces, selv om han syntes det var tåbeligt spild af tid. Da vi senere samme uge var nogle stykker ude at få en fyraftensdrink betroede han mig, at jeg jo ikke var en rigtig projektleder som eksempelvis Bjarne var – for Bjarne lavede jo GANTT-kort og satte mål op og den slags, det gjorde jeg ikke. Jeg tilstår, at jeg blev lidt såret over hans dom, men det fik mig ikke til at skifte spor. Jeg vidste bare, at jeg gjorde det rigtige. Så enten blev det gjort sådan, eller også måtte han finde en anden.
Det jeg opnåede var blandt andet, at teamet havde projektets mål helt inde under huden, og følte sig dybt dedikerede til projektet. Og de kom undervejs med de mest kreative løsninger – fordi de BÅDE var dybt inde i formålet OG samtidigt kunne kombinere det med deres egen specialviden, som jeg jo ikke havde. Jo længere vi kom hen i projektet, jo mere kørte de tingene selv, så jeg kunne koncentrere mig om at forberede den store præsentation for ledelsen, sammen med min chef.
Nogle måneder senere, da min chef og jeg på den store dag var færdige med at præsentere ide og system for den 50 mand store gruppe af Forsvarets ledelse og andet godtfolk, kom vores egen direktør hen med et stort smil, trykkede min hånd og sagde ”Verdensklasse!”. Og da jeg fik lejlighed til kort efter at have endnu en fyraftensdrink med min chef var han stor nok til at sige: ”Ved du hvad, du er faktisk nok den eneste projektleder vi har her i biksen… de andre er mere projektstyrere…”. Han havde lige pludselig set en helt anden måde at være projektleder på, som han ikke havde haft øjne op for tidligere. Det var nok den største ros jeg kunne få.
Knapt så positive erfaringer…
Jeg har haft mange gode oplevelser som projektleder, især med teamet og de andre projektdeltagere. Jeg elsker, når vi tør smide maskerne og byde ind med vores talenter, i samarbejdets ånd! Og også sige til og fra, for at opnå det bedst mulige resultat i projektets ånd. Og jeg ved, at jeg er god til at skabe en god samarbejdsånd i et projekt – hvor folk føler sig trygge og har lyst til at yde deres bedste. Og hvor jeg over tid bliver mindre og mindre vigtig, fordi folk selv kan og vil. Det er altid min ambition i et projekt: At gøre mig selv undværlig. Sådan at når projektet er slut, så har jeg faktisk ikke en rolle at spille mere – det er tydeligt for alle, for de har allerede undervejs i processen fordelt rollerne i mellem sig.
Alligevel er listen over projekter, der var frustrerende, desværre længere end dem, hvor det hele klappede. Og jeg er ked at sige det, men det er altså primært jer ledere og styregrupper, der spænder ben! De fleste virksomheder har valgt en organiseringsform, hvor vi ikke tør give projektdeltagerne budgetansvaret, og derfor har en styregruppe til at bestemme. En styregruppe, der i bedste fald har 1-2 timer om måneden til at sætte sig ind i opgaven, til sammenligning med projektdeltagerne, der bruger enten al deres tid eller en hel del af deres tid på det. Og som har specialviden og kernekompetencer, som en styregruppe aldrig kan få.
Det betyder, at der regelmæssigt i hastværk bliver truffet demotiverende beslutninger, ofte uden ordentlig begrundelse. Som projektlederen så må bære tilbage fra styregruppemøderne og forsøge at få det bedste ud af. Projektlederen kan SE, at det her projekt kunne blive godt, og det kan projektgruppen også – men styregruppen virker ofte mere som en forhindring og en del af barriererne, end som en hjælp. Jeg har på et tidspunkt været i en virksomhed, hvor vi projektledere jokede med, at hvis vi nu bare i projektbudgetterne kunne inkludere en seks måneders tur til Bahamas for styregrupperne, så kunne vi rent faktisk få løst opgaverne… Jo mere et projekt kan flyve under radaren og løses nedefra uden indblanding, jo større er chancen for at det bliver løst på en god og bæredygtig måde. Det er da en kedelig erfaring, synes jeg nok!
Forslag til forbedringer?
Jeg ved, at der i styregrupperne sidder masser af kompetente mennesker, så det er jo ikke fordi vores ledere er dumme eller uvillige! Det er fordi organisationsformen og de tilsvarende metoder er forældede. De fleste ledere har på managementskolerne lært, at det handler om at forudsige og kontrollere fremtiden. Så vi har spundet os selv ind i en række styringsformer, der skader mere end de gavner. Og i bedste fald skaber en illusion af kontrol, men kun en illusion.
For verden af i dag er så kompleks, at det er umuligt at forudsige fremtiden, endsige at kontrollere den. Man får meget mere ud af at uddanne sine fagligt kompetente medarbejdere i at kommunikere og løse konflikter – og så lade dem sanse og handle i hverdagen, på baggrund af det de erfarer gennem arbejdet. Hvis de aldrig har været vant til at tage beslutninger selv, skal de nok coaches et år eller to, før de lærer det, men så skal det nok gå.
Hvis du ikke tror mig, vil jeg virkelig anbefale at du læser Frederic Laloux’s bog, Fremtidens Organisation / Reinventing Organizations. Han har analyseret 12 virksomheder, der opererer ud fra en ny måde, hvor man handler på baggrund af tillid, helhed, og ansvar. Og hvor alle hver dag lytter til organisationens formål, og løbende udvikler det sammen. Tolv virksomheder fra 100 til 40.000 ansatte, over hele verden, profit og non-profit, og forskellige brancher, herunder produktion, service, sundhed og uddannelse. Den nye organisationsmåde er her allerede – men den kan kun lykkes, hvis vores ledere af i dag tør slippe kontrollen i tillid til, at medarbejderne kan selv.
”Traditionelle virksomheder ser fem år frem og planlægger det næste år. Vi [i produktionsvirksomheden FAVI] opererer i stedet som landmænd: Vi ser 20 år frem og planlægger den næste dag.” Citat fra Frederic Laloux’s illustrerede udgave af Reinventing Organizations.
Det er, som jeg ser det, den største barriere imod integrale projekter: At lederne ikke tør give slip og have tillid til deres dygtige medarbejdere. For ellers er det bare at gå i gang – fremtiden er her allerede 🙂
Kontakt mig gerne, hvis du vil i dialog om fremtidens projektledelse!